17 leçons que la plupart des nouveaux managers font à la dure

gérants pour la première fois

J'étais un directeur terrible pour la première fois.

C'était au début de ma carrière en tant que pro de la communication, et j'avais montré des promesses en tant que pratiquante. (Le travail m'obligeait à faire des choses comme l'obsession du choix des mots et l'agonie sur la grammaire, alors j'étais un naturel.)



Avec quelques années de succès dans la rédaction de mots et les disputes de journalistes à mon actif, il était temps pour moi de passer à la direction intermédiaire.

Dans mon esprit, c'était une ascension fulgurante. J'avais mes propres subordonnés directs (deux!), Un bureau (que je partageais), et le kicker, cartes de visite réelles . Le tout avant l'âge de 26 ans.

Prochain arrêt… bureau du coin.

Pas assez. J'ai rapidement découvert que la gestion était un jeu de balle complètement différent, et les compétences qui avaient fait de moi un pratiquant décent étaient très différents de ceux dont j'avais besoin pour être un bon manager.

Une erreur majeure - je pensais que je devais être la personne la plus intelligente de la pièce. Quand les gens venaient me voir avec des problèmes, je intervenais simplement et je réglais les choses. C'était plus rapide et plus facile que de guider mes subordonnés directs vers la bonne réponse, et lorsque le temps était compté, cela semblait être le bon appel.

En réalité, je rendais un gigantesque service à mes coéquipiers. Alors que je pensais jouer le héros, mon équipe me considérait comme un martyr. Et non seulement j'ai entravé leur croissance en résolvant toujours leurs problèmes pour eux, mais je suis finalement devenu un goulot d'étranglement.

Pas génial.

Heureusement pour moi (et mon équipe), j'avais d'excellents mentors qui m'ont montré ce qu'est vraiment un manager. Finalement, je suis devenu un bon manager, mais non sans de grandes difficultés de croissance.

Malheureusement, mon expérience en tant que gestionnaire pour la première fois est plus une règle qu'une exception. Mais il y a une bonne nouvelle: vous n’avez pas à souffrir comme moi (ou comme mon équipe).

Nous avons posé des questions et rassemblé quelques conseils avisés de gestionnaires experts - des personnes qui gèrent des gestionnaires et qui savent ce qu'il faut pour surmonter cette courbe d'apprentissage initiale .

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Voici donc les principales erreurs que la plupart des nouveaux managers font à la dure.

1. S'appuyer sur les mêmes compétences qui vous ont valu une promotion

Il est facile de supposer que les compétences qui ont fait de vous un bon vendeur feront de vous un bon directeur des ventes. Mais si la connaissance du rôle est importante, la gestion elle-même nécessite une compétences complètement différentes .

Il s’agit probablement de l’erreur la plus courante que rencontrent les gestionnaires pour la première fois et il est facile de comprendre pourquoi. Dans la plupart des entreprises, les contributeurs individuels sont généralement promus au poste de manager en fonction de leurs performances exceptionnelles dans le rôle, mais ne reçoivent pas de formation adéquate en gestion.

Avec le recul, c'était ma plus grosse erreur. Je me suis trop concentré sur ma connaissance du rôle et non sur ce qu'il faut réellement pour gérer.

Les nouveaux managers doivent être conscients que la gestion est un tout nouveau jeu de balle qui nécessite un ensemble distinct de compétences. Notre Le guide d'engagement des employés décrit exactement ce qu'il faut pour être un bon gestionnaire .

2. Essayer d'être le 'Cool Boss'

Au moment où vous assumez votre premier rôle de direction, vous avez probablement travaillé sous plusieurs patrons différents avec différents dirigeants et styles de gestion - certains plus agréables que d'autres. Si vous avez déjà travaillé pour un patron c'était une vraie douleur , il y a une tentation de trop corriger.

Quand il est temps de briller, vous pourriez penser, Je ne vais pas être comme certains des maîtres de tâches pour lesquels j'ai travaillé dans le passé.

Non, tu vas être détendu . Tu vas être amusement .

Tu vas être… The Cool Boss.

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Vous pourriez l'appeler syndrome de Michael Scott - un désir d'être aimé qui fait de vous un leader inefficace.

Pourquoi ça ne marche pas? Parce que cette approche passe à côté de l'essentiel.

N'oubliez pas que votre travail numéro un est de soutenir votre équipe et de la préparer au succès. Tu veux fournir des conseils et un soutien à votre équipe afin qu'ils puissent grandir en tant que professionnels et atteindre leurs objectifs. Pour ce faire, vous devez parfois maintenir votre équipe à un niveau élevé, et être «le patron cool» mine généralement cela.

3. Essayer d'être le «méchant patron»

De l'autre côté du spectre se trouve le «Mean Boss».

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Je l'ai vu à maintes reprises avec des managers qui ressentent la pression d'en haut et d'en bas.

Pensez-y - les cadres intermédiaires sont pressés des deux côtés. Il y a la pression des subordonnés directs pour être leader fort , et il y a une nouvelle pression de la direction exécutive pour démontrer les résultats.

Ce sont ces derniers qui empêchent de nombreux nouveaux managers de dormir la nuit. Désireux de remporter des victoires, ils poussent leur équipe plus fort qu'ils ne le devraient. Au lieu de servir et de soutenir leur équipe, ils finissent par rendre leur vie misérable.

La clé ici est d'avoir une vision à long terme. Cela peut être difficile à voir, mais le succès passe par la croissance. Si vous vous concentrez sur la présence de votre équipe et que vous lui donnez les conseils et le soutien dont elle a besoin, elle obtiendra de meilleures performances - les victoires commenceront.

4. Micro-gestion

C’est devenu un peu un cliché, mais la micro-gestion est un piège bien trop courant pour de nombreux gestionnaires, en particulier pour les débutants.

La micro-gestion est corrosive pour un certain nombre de raisons. Premièrement, cela signale un manque de confiance. Lorsque vous intervenez et que vous remettez en question chaque décision que prennent les membres de votre équipe, vous leur dites essentiellement que vous savez mieux qu’eux.

Deuxièmement, il n’est pas évolutif. Pour réussir, vous devez pouvoir déléguer! Sinon, vous devenez un goulot d’étranglement et la ivité de votre équipe s’arrête.

Assurez-vous de donner une certaine latitude à vos subordonnés directs et abandonnez votre désir de contrôler chaque résultat. N'oubliez pas que les erreurs ne sont pas la fin du monde - ce sont en fait des opportunités pour votre équipe de se développer. Sans avoir à gérer chaque situation, vous constaterez que vos employés se sentiront plus à l'aise seuls et feront l'expérience d'un augmentation de l'engagement des employés autour du bureau.

5. Jouer le héros

Cela me ramène à mon histoire originale. J’étais convaincu que je devais intervenir et résoudre tous les problèmes rencontrés par mon équipe, mais cela a entraîné du ressentiment et des goulots d’étranglement.

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Dans un interview récente pour The Awesome Office Show , Adam Zbar, PDG de Sun Basket, a décrit sa propre courbe d'apprentissage alors que l'entreprise passait d'une startup avec seulement quelques cofondateurs à une organisation de plus de 1000 personnes. Au fur et à mesure que l'équipe grandissait, Adam est passé de faire tout le gros du travail lui-même à un leader sur plusieurs fronts.

Lorsque son équipe a été confrontée à des problèmes, le premier instinct d’Adam était aussi d’être le héros. Il sautait sur le tableau blanc et exposait la solution parfaite à chaque fois.

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Mais au lieu d’être énergique et reconnaissant, il a remarqué que son équipe n’était pas toujours convaincue par ses idées.

Comme expérience, il a essayé quelque chose de nouveau. Au lieu de leur dire la réponse, il a commencé à poser des questions pointues à son équipe pour les amener à leur propre solution.

Cela s'est avéré être le bon point de vue. Le plus souvent, son équipe est arrivée à la même solution qu'il avait en tête, mais elle était beaucoup plus enthousiaste à ce sujet. C'était comme leur idée, pas quelque chose dicté par un patron.

Adam appelle cela «résoudre pour la personne, pas pour le problème», et c’est une philosophie qui s’applique autant aux nouveaux managers qu'aux PDG. En plus d'être un meilleur moyen d'obtenir l'adhésion, guider votre équipe au lieu de leur dire aide à soutenir leur développement.

6. Ne pas établir d'objectifs clairs comme du cristal

Quel est un meilleur objectif:

Exemple 1: améliorer le marketing entrant.

Exemple 2: Augmentez de 30% les leads entrants qualifiés et générez 15% de revenus supplémentaires.

(J'espère que vous avez dit le deuxième.)

Les nouveaux managers font souvent l'erreur de se fixer des objectifs confus. Prenons le premier exemple - s'améliorer de combien? Améliorer la sortie ou le résultat? Augmenter le volume de leads ou les revenus qui en résultent?

Lorsqu'il s'agit d'objectifs, le succès doit être noir sur blanc. Soit vous avez atteint votre objectif, soit vous ne l’avez pas fait.

En plus de cela, il est important de toujours être clair dans les attentes, et d'être juste et transparent avec votre équipe dans la définition et le respect de ces attentes pour tout le monde.

7. Dire «je» au lieu de «nous»

Cela peut sembler anodin, mais ce n’est pas le cas. Ce simple changement de langage contribue grandement à inculquer un sentiment de travail d'équipe et de solidarité.

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Le crédit doit toujours être partagé. Les bons gestionnaires savent que le succès d'équipe et le succès individuel sont une seule et même chose.

8. Ne pas renforcer vos subordonnés directs

S'il est important de fixer des objectifs clairs, les nouveaux managers commettent également l'erreur de dicter des objectifs plutôt que de collaborer sur eux.

La meilleure chose à faire est de responsabiliser vos subordonnés directs en leur demandant de rédiger leurs propres objectifs et de définir leurs propres ordres du jour de réunion. Cela leur donne un sentiment d'appartenance et les aide à réfléchir de manière critique à leur rôle dans le contexte plus large de l'entreprise. Si leurs priorités ne sont pas alignées, vous pouvez certainement toujours peser, mais le but est de donner aux membres de votre équipe l'autonomie de diriger leur propre temps et leurs efforts, et de développer leur propre vision globale.

Pour plus de conseils sur les meilleures façons d'organiser une réunion en tête-à-tête, consultez notre guide pratique .

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9. Être trop haut et trop bas émotionnellement

Les affaires sont un marathon, pas un sprint.

La pression d'être un manager pour la première fois peut faire vivre et mourir beaucoup de débutants à cause des victoires et des défaites de leur équipe. Mais cela peut être épuisant - et finalement intenable.

Les affaires, c'est aussi un peu comme le baseball. (Pardonnez les métaphores de sports mixtes.) La saison de baseball est un slog. Même les meilleures équipes perdent beaucoup - environ 40% du temps. Les Yankees de 1939 sont considérés comme l'une des meilleures équipes de l'histoire du sport, et ils ont encore perdu 45 matchs (soit environ 30% de leur saison). Si vous vous effondrez après chaque défaite, vous n’atteindrez jamais les séries éliminatoires.

Il en va de même pour les affaires. Les «pertes» sont inévitables, et descendre quand votre équipe rate la cible est épuisant pour tout le monde.

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De même, lorsque les choses se passent bien, devenir exubérant n’aide pas nécessairement non plus - car une performance à la baisse peut vous attendre au coin de la rue.

En tant que manager, tout dépend de l’équipe. Votre travail consiste à aider votre équipe lorsqu'elle est en panne et à célébrer quand elle l'est. Et, comme nous le dit Ryan Schneider, COO de Dcbeacon, les managers n’ont pas le luxe de se laisser aller.

«Les dirigeants ne sont pas« abattus »», dit-il. «Peu importe ce qui se passe dans votre vie, vous devez donner le meilleur de vous-même chaque jour et avoir la force de vous relever lorsque vous êtes déprimé.

Ne mettez jamais votre équipe sur des montagnes russes émotionnelles. Concentrez-vous sur les choses que vous pouvez contrôler - comme l'effort de votre équipe - et gardez vos émotions équilibrées afin que vous puissiez continuer à passer à l'action.

10. Essayer de gérer trop de personnes

Cela dépend de l’équipe, mais c’est une bonne règle de base pour démarrer les managers de manière modeste. Un gestionnaire débutant devrait avoir de 2 à 5 subordonnés directs au début, puis évoluer progressivement au besoin.

Une fois qu’un nouveau manager a pris pied, vous pouvez augmenter la taille de son équipe, mais il est toujours judicieux de considérer la qualité lors de l’augmentation de la quantité. Le succès d’une équipe repose en grande partie sur la capacité d’un responsable à fournir une assistance, et davantage de rapports peuvent compromettre sa capacité à le faire.

Un exemple: les équipes de vente. Selon Sean Kelly, PDG de Dcbeacon, 'En règle générale, les directeurs commerciaux ne devraient pas avoir plus de 8 à 12 personnes sous leur responsabilité, quelle que soit leur expérience de gestion.'

11. Négliger son propre état émotionnel

La gestion et les émotions vont de pair. Une grande partie de votre quotidien implique de soutenir les membres de l'équipe dans divers états émotionnels, de sorte que le travail nécessite un niveau élevé de intelligence émotionnelle .

Comme nous l'avons mentionné, il est important de rester équilibré. Les managers n’ont pas le luxe de tomber quand les temps sont durs.

Une erreur que commettent les recrues en gestion est de ne pas être en phase avec leurs propres émotions ou de ne pas en prendre soin.

Le PDG de Dcbeacon, Sean Kelly, explique. «De nombreux nouveaux managers ne prennent pas le temps pour eux-mêmes dont ils ont besoin le matin pour arriver émotionnellement là où ils doivent être. Cela signifie lire, méditer, s'entraîner. N'oubliez pas que gérer les émotions fait partie intégrante du travail.

Club de lecture

La meilleure façon de niveler vos émotions en les intégrant à votre routine matinale. Voici les conseils de Sean pour vous préparer au succès chaque matin .

12. S'attribuer le mérite

Si vous avez soif de reconnaissance, le leadership n'est peut-être pas pour vous.

Cela peut sembler un record battu, mais le leadership (et donc la gestion) consiste à partager le mérite avec votre équipe. En fait, vous serez plus blâmé pour l'échec et moins crédité du succès. Sachez cela.

13. Faire des excuses aux gens

Il est indéniable qu’en tant que manager, vous êtes investi dans le succès de votre équipe.

Parfois, il est tentant de trouver des excuses pour les personnes dont les performances sont insuffisantes, soit parce que vous les avez embauchées (et ne voulez pas admettre que vous avez fait une mauvaise embauche), soit parce que vous niez l’ampleur du problème.

Si vous avez un membre de l’équipe sous-performant, cela ne signifie pas qu’il ou elle est une cause perdue - loin de là. Cela signifie simplement qu'il faut une communication plus ouverte sur les attentes en matière d'effort.

Mais assouplir vos normes de conduite et de performance n’aide personne. Si vous avez examiné attentivement le soutien que vous avez apporté, les attentes et les objectifs que vous vous êtes fixés, et qu'un membre de l'équipe est toujours sous-performant, il serait peut-être préférable d'envisager de le déplacer hors de votre équipe.

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N'oubliez pas que le processus d'embauche n'est pas parfait et que les entreprises font inévitablement de mauvaises embauches ici et là. Il est préférable de faire un changement pour le mieux que de soutenir constamment un membre de l’équipe qui sollicite les meilleurs efforts du reste de votre équipe.

14. Confondre «équité» avec «égalité»

Celui-ci est un peu nuancé, mais non moins important.

«Juste» ne signifie pas «égal» en matière de gestion. Votre engagement avec chaque membre de votre équipe doit être déterminé par leur engagement, leurs efforts et leurs performances.

Votre travail principal est de soutenir votre équipe, mais cette relation n’est pas totalement inconditionnelle. Les membres de votre équipe ont la responsabilité de faire de leur mieux et de faire du succès de l'équipe et de l'entreprise une priorité. Votre l'engagement avec votre équipe doit être proportionnel à leur engagement.

15. Se concentrer sur les mauvais indicateurs de succès

Alors, à quoi ressemble le succès du point de vue d’un manager? At-il atteint les objectifs de l'équipe? At-il atteint les objectifs à l'échelle de l'entreprise?

Bien que certainement important, la meilleure mesure du succès est en fait la croissance de votre équipe.

Dcbeacon Le COO Ryan Schneider explique à nouveau: 'Votre meilleur indicateur de succès est la prochaine étape pour votre équipe - que cela signifie des promotions ou simplement une véritable croissance et développement.'

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Cela ressemble à l'idée que les entreprises devraient privilégier la «graduation» à la «rétention». Votre objectif ne doit pas être de maintenir vos employés au même niveau tout au long de leur carrière. Au lieu de cela, vous devez créer un environnement axé sur la croissance où les employés «obtiennent leur diplôme» dans de nouveaux rôles. J'espère qu'ils accèdent à de nouveaux rôles dans votre entreprise, mais sinon, ça va aussi.

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16. Votre équipe devrait être tout aussi forte sans vous

Les managers débutants pensent parfois qu'ils doivent être indispensables. Non. De très bons managers ont construit leurs équipes jusqu'à un point où l'équipe peut encore performer, même quand ils ne sont pas là.

Être un leader, c'est un peu comme être un parent. Les enfants lancent-ils un rager ou détruisent le break familial lorsque vous les laissez seuls à la maison pour le week-end? Ou font-ils leurs devoirs et évitent-ils les ennuis?

Demandez-vous, à quel moment votre équipe est-elle capable de réussir sans vous? Les meilleurs leaders se rendent obsolètes.

17. Ne pas apprendre de votre équipe

Enfin, nous avons beaucoup parlé de croissance et d’apprentissage pour votre équipe. Mais qu'en est-il de votre propre croissance?

Les gestionnaires font souvent l'erreur d'ignorer leur ressource d'apprentissage la plus importante - leurs subordonnés directs.

Le fait est que les personnes que vous dirigez en savent plus que vous sur les tenants et les aboutissants de leur travail. Après tout, ce sont eux qui sont en première ligne tous les jours, exécutant en fait tous ces plans et stratégies de haut niveau et interagir avec les clients et d'autres parties prenantes. Accordez-vous l'humilité d'apprendre de leur expertise.

Êtes-vous un gestionnaire pour la première fois? Quel a été selon vous le plus grand défi dans votre nouveau rôle? Faites-nous savoir dans les commentaires ci-dessous. Assurez-vous également de consulter nos amis de When I Work’s premier manuel du manager pour plus de conseils et d'informations.

Remerciement spécial à Emil Shour , Ryan Schneider , et Sean Kelly pour contribuer des idées à cette pièce!

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